博雅互動CEO 張偉

5年前，張偉還把騰訊作為競爭對手。彼時的張偉還是一個絕對的“屌絲創(chuàng)業(yè)者”，正面臨公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的抉擇：是繼續(xù)堅持做了8年的視頻群聊產(chǎn)品方向，還是徹底放棄做別的?

用現(xiàn)在一句網(wǎng)絡(luò)流行語來說，當(dāng)時張偉的狀態(tài)“很Low”：原有方向看不到“錢”途，還不斷被天使投資人周鴻祎、戴志康打擊;新方向在不斷試錯，但團(tuán)隊成員的大部分努力成了“小白鼠”。

但再爛的牌，也至少能有一張可以派上用場。張偉最終放棄了當(dāng)時風(fēng)頭正勁的社交產(chǎn)品概念，選擇了棋牌游戲里貌似距離中國市場最遠(yuǎn)的一款——德州撲克。

正是憑借這款游戲，張偉和他的博雅互動一路高歌猛進(jìn)，真正完成了從屌絲到土豪的逆襲。在2013年11月初香港聯(lián)交所上市當(dāng)日，獲近7.7萬人認(rèn)購，凍資868億港幣，成為香港新股今年到目前為止的“凍資王”。

這個故事的主角集成了所有的小說情節(jié)：屌絲出身、找錯對手、在錯誤的方向上堅持8年，然后繼續(xù)試錯，并在這個過程中與投資人、員工不斷斗爭、妥協(xié)、融合，最終成就了一家賺爆了的上市公司!

天使投資200萬元變100萬元：要還是不要?

1999年大學(xué)畢業(yè)后，張偉用一個商業(yè)計劃書向雷軍毛遂自薦，加入了當(dāng)時中國著名的IT公司金山。他去金山最大的愿望就是做互聯(lián)網(wǎng)，但當(dāng)時這還不在金山的戰(zhàn)略計劃當(dāng)中。幾個月后，張偉奔向了號稱要進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的三九健康網(wǎng)，在那里研發(fā)網(wǎng)頁聊天室。后來他發(fā)現(xiàn)，這個聊天系統(tǒng)只是被作為網(wǎng)站的附屬功能，他覺得這個價值太低了。2001年，張偉辭職創(chuàng)業(yè)，成立博雅互動工作室。

彼時，馬化騰還沒想到要做QQ，他也正在網(wǎng)頁聊天室里找方向，大家都在摸索當(dāng)中。不同的是，張偉的模式是把軟件賣給各大小網(wǎng)站，馬化騰是要把軟件直接提供給用戶。博雅在前面兩三年的日子過得還比較滋潤，每年能有不錯的收入。但2004年以后團(tuán)隊人數(shù)增長了，收入?yún)s在減少，公司很快面臨不盈利的局面了。

那時，馬化騰已經(jīng)轉(zhuǎn)向做QQ。眼看著QQ越做越大，博雅的團(tuán)隊卻已經(jīng)只剩5個人。但張偉立志要打敗QQ，他把博雅工作室注冊成了公司，辦公室搬到一個民居里，5個人的小團(tuán)隊在那里一干三四年。這期間，張偉不拿工資，他去炒股掙錢，可積蓄都賠進(jìn)去了。“我那時是有點絕望的。”張偉說。

但他不知道正確的方向在哪里。盡管很多人勸他別再做聊天室了，可他下不了決心。

“第一，自己確實渴望能把這個產(chǎn)品做成功;第二，當(dāng)時項目也還在賺錢，即使關(guān)閉聊天室業(yè)務(wù)的那段時間，每個月還可以賺到5萬元。”張偉開始找融資，“當(dāng)時主要是缺想法，我想讓有經(jīng)驗的投資人指點一下”。

他把國內(nèi)的VC都找了一遍，還嘗試自降身價，試圖說服對方投資，但都沒成功。2007年，張偉在站長大會上堵住了周鴻祎。“你們的這個生意不行”，周鴻祎一番話似乎在后面推了他一把。

“那一下子有點兒醒悟了，我覺得是得考慮考慮做點兒別的了，如果能成功的話，按理說8年也該成了啊!”張偉那時這么想。

雖然不看好他當(dāng)時在做的事，但周鴻祎答應(yīng)做博雅的天使投資人，他對張偉說：“你的項目沒什么意思，但你這個人還不錯，這份堅持的精神，值得佩服。”這時，還在做Discuz!的戴志康被周鴻祎拉了進(jìn)來，周鴻祎讓他一起投博雅。那時的戴志康26歲，張偉看著這個一臉笑嘻嘻的年輕人，心里犯嘀咕，“這不就是一個小孩兒嗎?比我還小好幾歲呢，還來指導(dǎo)我，能行嗎?”

張偉（左），戴志康（右）

戴志康也提不起興趣。“這就是一個屌絲啊，做了這么多年也沒做成什么，挺失敗的。”但周鴻祎積極撮合這兩個互相看不上的人。他告訴張偉;“別以年齡看人，他雖然年紀(jì)小，但經(jīng)驗豐富。”

戴志康看在周鴻祎的面子上和張偉聊了一次。張偉還是很執(zhí)著于他的聊天室產(chǎn)品，他給戴志康來回演示，可對方?jīng)]提起什么興趣。后來張偉又主動找戴志康，給他講這個產(chǎn)品的設(shè)計。在創(chuàng)業(yè)公司的早期，老板大多就是產(chǎn)品經(jīng)理，戴志康和張偉都屬于這一類型，所以在這方面兩人很有共同語言。

“他給我講這個產(chǎn)品怎么設(shè)計、怎么滿足用戶需求、把用戶弄得很High。我發(fā)現(xiàn)，拋開產(chǎn)品方向不談，它里面的東西做得還是挺到位的。”這個時候，戴志康才開始對張偉有了一些好感。

但讓戴志康從心底對張偉刮目相看的，是張偉臨拿天使投資時的一個決定。本來周鴻祎最初跟張偉談要投給他200萬，但后來他跟張偉砍價，投100萬獲得相同份額的股權(quán)——后來，張偉才知道，其實是戴志康當(dāng)時要跟周鴻祎一起投，但他手里的資金有限，如果按照周鴻祎原先出的價格，只夠投給博雅的。但戴志康想分出一部分錢投給另外一個項目，他就讓周鴻祎跟張偉砍價。因此，原先談好的200萬投資就變成了100萬，周鴻祎和戴志康各投50萬。在2013年創(chuàng)業(yè)邦雜志的年會上，戴志康笑著說：“感謝周總替我背了這么多年的黑鍋。” 錢突然少了一半，張偉猶豫了。

“錢打了對折，股份還一點沒少，我開始覺得自己挺吃虧的。”拿還是不拿?張偉糾結(jié)了一陣子，最終決定：拿!

“看起來是少了100萬元，但我還是賺了。周總比我大5歲，我比戴總大5歲，我們3個人的年齡差距10年，這個組合很有價值。對我來說，這和錢多少沒關(guān)系，我融一回資得到了兩個牛×的人和橫貫10年的經(jīng)驗。”

張偉這個決心一下，讓戴志康心有戚戚。他自己也經(jīng)歷過這種抉擇。康盛創(chuàng)想在天使融資時，紅杉和周鴻祎都想投資他。兩個投資方要占的股份差不多，但開出的價格相差很大。可另一方面，從協(xié)同效應(yīng)上看，顯然周鴻祎的投資價值一點也不小。戴志康翻來覆去，最終選擇了周鴻祎。“我知道那個過程，當(dāng)它真正發(fā)生在你身上的時候，選擇是很艱難的”。

戴志康沒想到張偉短短幾天就做了選擇，自己當(dāng)年可是足足糾結(jié)了2個月，他覺得張偉這個人有格局，人對了!“你要是成功了，事后當(dāng)然說什么都是對的。但是成功之前，甚至是當(dāng)你在低谷的時候，能有這種價值理念，想清楚這個事情，是很不容易。”價值理念讓兩個人擦出火花。

周鴻祎和戴志康在博雅這個項目上有個分工：周鴻祎更多是從戰(zhàn)略方向上給建議，實際參與公司的時間很少。戴志康基本上每天都花很多時間和張偉聊，參與經(jīng)營上的重大決策。

“這個人的創(chuàng)業(yè)精神、技術(shù)、專業(yè)、韌勁都沒問題，但是為什么做了8年還沒成功，我們就覺得一定是方向錯了。好，那只要擰一下方向，不就對了嗎?”張偉和戴志康開始一起找方向。

專吃第三世界的“屌絲市場”

很長一段時間，張偉還是一門心思想著怎么把聊天室的產(chǎn)品做起來。他們先做了一個基于Discuz! 的聊天室，做了一大半，從用戶量和收入上看，都不太有感覺。2007年，正是Facebook勢如破竹的時候，它被認(rèn)為是社交網(wǎng)絡(luò)的里程碑。周鴻祎建議張偉看看Facebook。張偉就把聊天室搬到Facebook上，效果仍然不佳。

張偉后來反思，如果要寫一個“博雅失敗的1001個故事”，那他當(dāng)時還固執(zhí)地抱著聊天室產(chǎn)品不放應(yīng)該算是一個。“我那時就是覺得這個事兒符合我的理想，就是要把它做成功。而我忽略了賺錢得有足夠多的用戶，能產(chǎn)生價值才算是成功了啊!”

在戴志康看來，賺錢是在企業(yè)某個階段促使團(tuán)隊務(wù)實的一個手段，“它能把一個有理想的團(tuán)隊拉到一個中間狀態(tài)，那個中間狀態(tài)就是創(chuàng)造價值”。張偉后來意識到，“戴總和周總，還有紅杉的投資人，以及上市之后新的投資者股民進(jìn)來，他們其實都在不斷地挑戰(zhàn)你賺錢沒有，這都促使我們進(jìn)一步把理想和價值結(jié)合。一個企業(yè)要成功，就是要不斷地在理想和現(xiàn)實中間交替地驗證，企業(yè)調(diào)整到這兩者之間一個中立的位置上，才會持續(xù)地創(chuàng)造價值。”

腦筋轉(zhuǎn)過來了，博雅又接連試了其他好幾個項目，還是沒有成功。但張偉這時已經(jīng)放下了包袱，放松不少。“我和志康當(dāng)時的心態(tài)就是很愿意去試，快速去做，發(fā)現(xiàn)不行總結(jié)總結(jié)，打不明白再換。”直到2008年6月，戴志康看到Zynga的融資新聞。“這個公司沒有網(wǎng)站，只是把它的App放在Facebook上，這在中國是一個很新鮮的事，我就上去玩了一下Zynga當(dāng)時唯一的產(chǎn)品德州撲克。”戴志康玩兒了幾天，還往里充了100美金。他有了讓博雅轉(zhuǎn)型做游戲的想法，就對張偉說：“你也玩玩這玩意，看你充不充錢。”過了幾天，張偉也充錢了。于是，博雅開始開發(fā)游戲。

后來驗證出這個轉(zhuǎn)型方向是對的那是后話，但當(dāng)時在幾個月之內(nèi)有五六個項目，不斷嘗試、放棄、再嘗試、再放棄，這個過程對于團(tuán)隊而言，其實是個充滿考驗的過程。那時，博雅的團(tuán)隊就是那鐵桿兒的5個人。

戴志康后來都覺得神奇，“雖然只有5個人，但是技術(shù)、產(chǎn)品、美工等都還是全的”。不過，再鐵桿兒也經(jīng)不起反復(fù)換方向地折騰，張偉也擔(dān)心會耗盡大家的信心。之前雖然做了很久也沒成功，但目標(biāo)是明確的，大家還有一個期望，就是堅持做下去，也許在哪一天就成功了。但后來的頻繁調(diào)整，卻很容易讓人感到恐慌。于是，他想了一個辦法，5個人分而治之。

“一個產(chǎn)品做著做著覺得不行，我就拉出兩三個人悄悄開始做下一個，讓另外兩個人繼續(xù)做前面一個產(chǎn)品。直到這兩個人自己發(fā)現(xiàn)不行了，緩過神來一看，這邊很可能已經(jīng)成功了，也就開開心心地轉(zhuǎn)過來了。”張偉說。

雖然那時并不完全理解Zynga和Facebook平臺的關(guān)系，但他們發(fā)現(xiàn)Zynga德州撲克游戲的核心技術(shù)和他們做的聊天室有相通之處——聊天室是要實時顯示發(fā)言人的發(fā)言，牌類游戲是實時顯示發(fā)牌和出牌，這正是他們擅長的。而且，F(xiàn)acebook上的數(shù)據(jù)顯示，Zynga的德州撲克游戲用戶數(shù)量不大，卻舍得花錢。所以，他們決定也開發(fā)一款類似的游戲，用一個月就做出了《博雅—德州撲克》的雛形，又用了一個月改善用戶體驗。

那是2008年，開心網(wǎng)、人人、51們即將陸續(xù)發(fā)展起來，博雅先帶著德州撲克去了國內(nèi)第一撥開放的社交平臺試水。很快，有玩家提出，“你們弄個賬號，我給你打點錢，你給我充點幣”。于是，《博雅—德州撲克》開始收費。在改為收費模式的第一分鐘，程序員們還在調(diào)試游戲，賬戶突然多了100元。他們的第一反應(yīng)是出錯了，趕緊排查，后來通過后臺對賬，才意識到真的有用戶付費了。截至當(dāng)晚12點，賺了2700元。2008年，創(chuàng)業(yè)七八年，博雅的年收入終于達(dá)到了百萬元級。朦朧中感受到的價值終于兌現(xiàn)了，張偉和戴志康都覺得，博雅應(yīng)該是蒙對了。

但張偉后來有些后悔博雅在當(dāng)時沒有直接登上Facebook。博雅應(yīng)該是國內(nèi)社交游戲領(lǐng)域第一批出海淘金者，但并不是第一個。當(dāng)時公司里有人建議先做國外市場試試，因為那里不僅有海量用戶，而且那時的Facebook還不參與分成。可當(dāng)時的張偉認(rèn)為博雅實力太弱，還是先在國內(nèi)的社交平臺上做吧。直到2009年下半年，才向海外市場邁出第一步。

進(jìn)入Facebook以后他們發(fā)現(xiàn)，這是一個非常國際化的平臺，觸角通向全球，在Facebook上要想從一個國家遷移到另外一個國家，幾乎是零成本的。起初，他們想通過代理商來開拓海外市場，代理商卻認(rèn)為改良版的德州撲克在Facebook上不可能再有太大機(jī)會。于是他們便開始自己買海外服務(wù)器，從繁體中文市場開始，逐步向越南、泰國、印尼等東南亞國家滲透，繼而進(jìn)入西班牙、葡萄牙、德國、法國等國家，就這樣開始了國際化。

目前，博雅游戲的大部分玩家并非來自美國和歐洲等發(fā)達(dá)國家，而是遍布在像泰國、越南、巴西、俄羅斯等這樣的發(fā)展中國家和地區(qū)，通俗來說，就是“屌絲市場”。

張偉說：“英語系市場我們進(jìn)不去，但小語種國家和地區(qū)遍地黃金，太容易做了。”憑借《德州撲克》《開心寶貝》等十幾款游戲，博雅互動曾創(chuàng)下一個月600萬美金的收入，而其2011年7月份的國內(nèi)收入是每個月100萬元人民幣。

可張偉始終覺得還是錯過了一些時機(jī)。“回頭來看，Zynga70%的用戶在美國之外，其實在非英語市場，大家的實力是差不多的。但我們晚了一步，所以在某些地區(qū)還是落后了別人一點。其實以我們當(dāng)時的技術(shù)，完全是直接可以殺到美國的，所以國際化我們還是慢了一步。”張偉說。

但回過頭來看，戴志康對張偉那時的決定完全贊同。“博雅前面已經(jīng)踉踉蹌蹌很多年了，這時候它最需要的是信心。一定要找到一個點，不管市場有多大，先做個驗證。所以就先選擇從看得見、看似最容易的地方切進(jìn)來。 ”

游戲賺錢了，張偉還是感到迷茫。“不知道這個行業(yè)未來會怎么發(fā)展，不知道公司會走向何方。”這種迷茫很大程度上來自于看不到企業(yè)核心價值時的一種不安全感和恐懼，這個曾經(jīng)多年追求成功而不得的人，擔(dān)心沒有什么能長久地支撐住現(xiàn)在的成績。當(dāng)時博雅一口氣做了13個游戲項目，有成功、有失敗，有的非常賺錢，但看著有些游戲上線幾個月之后，就曇花一現(xiàn)消失了。“這不是我的理想啊!”張偉自忖。尤其是看到許多員工在這種周而復(fù)始的開發(fā)中走掉了，他覺得很痛苦。

張偉那時常常半夜兩三點給戴志康打電話，戴志康給了他一個后來被證明非常重要的建議。“其實有時候我也迷茫，這不要緊，既然想不明白，就干脆不想那么多了，先把身邊能干的事盡可能地做到最好。”戴志康的感同身受讓張偉覺得踏實，他聽從了建議，開始定下心來做事兒。做著做著竟然就做明白了，把公司未來的戰(zhàn)略越想越清楚。

“那時我們已經(jīng)做了3年的棋牌游戲，發(fā)現(xiàn)這類游戲其實生命周期是很長的，很難過時。這時，我們確定下來了，這類游戲是我們可以堅守和專注去做的，這是真正長期的價值。”張偉決定，專注做棋牌游戲，把其他的非棋牌類游戲全砍掉。

砍掉的游戲里就包括當(dāng)時用戶增長最快、最賺錢的《開心寶貝》。 2009年上半年，全民“偷菜”，當(dāng)時開心農(nóng)場的用戶翻番增長，相形之下，棋牌游戲的增長就緩慢得多。于是，博雅開發(fā)了它的第二款游戲《開心寶貝》，2010年時一天狂賺4萬美金，這在當(dāng)時是個很大的數(shù)字了。張偉有些搖擺想繼續(xù)開發(fā)其他游戲，但周鴻祎的一句話刺痛他：“你是不是世界第一?”他們開始根本聽不進(jìn)去，但后來發(fā)現(xiàn)，這個游戲并不能作為自己的核心價值，而德州撲克因為被分走了一些人手和精力，竟有兩三個月的時間沒有升級。那時，Zynga的月營收已經(jīng)超過1000萬美元。

于是，張偉的思路清晰起來——專注做棋牌游戲，將它做到最好。他后來對負(fù)責(zé)博雅項目的紅杉副總裁曹毅說：“棋牌游戲?qū)ξ襾碚f有特別的意義，我創(chuàng)業(yè)已經(jīng)快10年了，這是我迄今為止發(fā)現(xiàn)的最好的一個機(jī)會。它雖然看似非常狹窄，但我也要拼命地鉆進(jìn)去。”

戴志康后來總結(jié)：“都在說要專注，但能做好選擇，真正學(xué)會這一點談何容易。博雅如今的專注，正是前期反復(fù)嘗試的體驗造就的。”

如果說當(dāng)時Facebook是蒙上的，專注做棋牌游戲是反復(fù)嘗試取舍下來的，那么2010年時，博雅開始做手機(jī)端的獨立App，就是完全自主的。現(xiàn)在說起這一個決定，張偉還頗為自得。他已經(jīng)不是最初懵懵懂懂的迷茫狀態(tài)，而是開始前瞻性地為企業(yè)把脈未來。“最初接觸到iPhone，我判斷移動互聯(lián)網(wǎng)一定是未來的方向。能產(chǎn)生這個判斷，不是因為我們懂技術(shù)，而是當(dāng)你的決策者不再只看價格、只為賺快錢時，那你的思維習(xí)慣會使得你總會看向未來。一旦未來的轉(zhuǎn)折契機(jī)出現(xiàn)，自然就能感知到。”張偉說。

榨取董事會價值

2011年7月，博雅宣布獲得紅杉資本600萬美金融資。在這之前，張偉經(jīng)歷了時間最長的一次糾結(jié)——要不要融資?他矛盾了8個月。2010年前后，博雅已經(jīng)非常賺錢了，張偉也不那么迷茫了。不需要錢的時候還要不要融資?融資就意味著要把到手的利潤拱手送出去，值得嗎?作為天使投資人，周鴻祎和戴志康在這一點上很堅持，力圖說服張偉“你必須要”。

而促使張偉接受這筆投資的關(guān)鍵一環(huán)，是早在拿天使投資時就埋下的一個伏筆——當(dāng)時雙方商議，博雅多拿出15%的股份押在那里。若在3年之內(nèi)，博雅拿到風(fēng)險投資，這筆錢就退還回來。這在當(dāng)時是變相地給了張偉一個必須要融資的動力。

張偉對這一點也表示理解，風(fēng)險投資進(jìn)來以后，能促使公司更快上一個臺階。和他當(dāng)初接受打折的天使投資的思路一樣——為公司增加外腦，張偉最終接受投資，并選擇了紅杉。“它與我們的企業(yè)價值理念更契合。”張偉說。

紅杉投資博雅之后，周逵進(jìn)入博雅董事會。“博雅的董事會非常互補(bǔ)高效”，周逵評價。第一次開董事會時，大家還都很客氣。可第二次會議開始，就讓張偉有點接受不了了。

“博雅的團(tuán)隊構(gòu)成太偏技術(shù)了，管理團(tuán)隊還不夠強(qiáng)大，這樣容易失衡。”紅杉的投資人最先指出這個問題。

張偉一聽，心里感覺很不舒服。博雅的技術(shù)能力強(qiáng)，一直是他很驕傲的事情。剛開始做棋牌游戲時，博雅的競爭對手不在少數(shù)。大家陸續(xù)都遇到了技術(shù)問題，比如Load的速度、支持的同時在線人數(shù)以及被黑，很多同類游戲公司都倒在了這些看似最基礎(chǔ)也最重要的問題上，但博雅扛住了這些考驗才一步步走到現(xiàn)在。

“如果不認(rèn)可我們的團(tuán)隊為什么還要投資我們?”張偉想。但董事會很堅持要博雅做出改變，張偉用了一段時間才慢慢轉(zhuǎn)過這個彎兒來，很快找獵頭、朋友推薦招了一批新人，包括博雅現(xiàn)在幾個重要高管，就是那時進(jìn)來的。

張偉以為沒問題了，沒想到，董事會又盯上了他的手機(jī)。那時，安卓手機(jī)的發(fā)展勢頭很迅猛，每個董事會成員都人手一部安卓手機(jī)去研究。但張偉是蘋果的鐵粉，一直不用安卓產(chǎn)品，這一點被董事會批評了很多次。“博雅太過于重視iOS市場了，要加強(qiáng)針對安卓市場的開發(fā)。你作為CEO都不去體驗，怎么會重視起來?”那次在杭州開董事會，所有人一致要求他“必須馬上換手機(jī)”!張偉這才換了人生中第一部安卓手機(jī)。

但引起張偉最大反彈的是在2012年年底的一次會議上，董事會指出博雅的游戲不夠移動化，批評他：“你還是PC時代的思維，不懂移動互聯(lián)網(wǎng)。”張偉當(dāng)時極其不服，心想，“我從2010年就開始做移動產(chǎn)品。我不懂!你們懂?你們什么產(chǎn)品都沒做過。”

博雅雖然從2010年開始就開發(fā)獨立的手機(jī)App，但到2012年時，移動端產(chǎn)品占總收入的比例仍然很低。紅杉那時幾乎是推著張偉加大對手機(jī)產(chǎn)品的投入。張偉說，紅杉的投資人回去就給他列了《好的移動游戲的5點特征》，他一看，恍然大悟，“服了!”

博雅雖然早早開始嘗試向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但做法主要是把公司現(xiàn)有游戲移植到移動端，并不是專門開發(fā)手機(jī)游戲。“一定要針對移動終端的特性設(shè)計你的產(chǎn)品，其實他們就是想傳達(dá)這么一個理念給我”，張偉馬上調(diào)整移動戰(zhàn)略。今年，博雅的移動游戲占總收入的比重上升到30%。

盡管很多時候，張偉都屬于被挑戰(zhàn)的對象，但事后他都樂此不疲，用周逵的話說，“張偉學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，個性鮮明但心態(tài)open;對認(rèn)定道理之事，公司的執(zhí)行力非常強(qiáng)，速度往往比我們想象的快得多”。張偉后來說;“從現(xiàn)金流來看，紅杉投的那600萬美金投資到現(xiàn)在還趴在賬上沒動過。但是從管理上、公司的發(fā)展角度上，紅杉的投資人一進(jìn)來，就是在拿上市公司的標(biāo)準(zhǔn)要求我。”

拿到紅杉的投資之后，張偉主動要求增加開董事會的頻率。用戴志康的話說，張偉在“榨取董事會價值”。

最開始，大家商量是三個月開一次董事會。張偉強(qiáng)烈要求縮短到兩個月一次。博雅上市之后，又改成了一個半月開一次。就在博雅IPO的第二天，他們就召開了一次內(nèi)部閉門董事會，討論博雅接下來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向。而這個會議，就是在從香港直達(dá)深圳機(jī)場的商務(wù)車上進(jìn)行的。

關(guān)于張偉積極榨取外腦這件事，戴志康有同感：“我投了幾個項目，本來在心里沒有厚此薄彼的意思，但為什么在博雅身上我確實花了更多的時間?”張偉說是因為愛哭的孩子有奶吃。戴志康不同意，說：“光哭我也不一定愿意理啊，關(guān)鍵還是這是一個分享的過程。從投資人的角度，其實很愿意被榨取，因為它不光是把公司的哪個問題解決了，其實這是一個共同成長的體驗。”

就是在這個階段，張偉學(xué)會了CEO要怎樣花錢。

2010年前后，張偉發(fā)現(xiàn)，公司的員工流失率挺大的。他很納悶，“不應(yīng)該啊，公司的收入好了，方向也定了，難道不應(yīng)該是前方一片光明嗎?隊伍應(yīng)該更忠誠才對啊。”

團(tuán)隊許多微妙的變化，往往先起于感受。2010年的時候，博雅換了一個800平方米大辦公室。可能是之前窮怕了，張偉總擔(dān)心哪天突然又沒錢了，因而在裝修上不太敢花錢，于是，連裝修材料都派員工親自去砍價，整個辦公室的裝修只花了3萬元。

這種以節(jié)省為準(zhǔn)繩的原則也體現(xiàn)在了招聘上。2010年，在面試時工資要求在5000元以上的人張偉是不看的。他并沒給人力資源部提過這個要求，但可能早已體察到老板的省錢態(tài)度，人力資源部自動就把5000元以上的應(yīng)聘者篩下去了。

后來張偉反省自己，覺得這些現(xiàn)象的根源都在自己的心態(tài)上。“裝修時讓員工放下手里的活兒去砍價，浪費了很多時間不說，關(guān)鍵是讓大家在這個老板身上看不到希望。理想是一回事，但同時公司發(fā)展了、人多了，每個人也都會有自己的訴求。大家看不到你的分享精神，兄弟們能看到發(fā)財?shù)臋C(jī)會才會跟著你干啊!”博雅也為此付出了慘痛代價。節(jié)儉到了一個極端，其實是為公司設(shè)置了一道無形的屏障，基本上高水平的人才在那種情況下是進(jìn)不來的。“我那時真不應(yīng)該只花3萬，我應(yīng)該花300萬。該花的錢一定要花，而且要花足。”張偉自我檢討。

要花好錢靠的是思想的支撐，在紅杉2011年投資博雅之后，張偉的心態(tài)才逐漸調(diào)整過來。“以前的問題是但凡哪個人跟老板提要加工資，心里都感覺很討厭，這其實是因為沒有一個客觀認(rèn)知的標(biāo)尺。”張偉總結(jié)，“比如一個人要年薪100萬，答應(yīng)還是不答應(yīng)，靠什么決策?當(dāng)你看懂這個人的價值，你很可能不但會答應(yīng)他100萬的條件，還會再加50萬給他，因為他值這個錢。同樣，一個沒有水平的人，跟你講100萬，你也有理由拒絕他。所以，不能光看價格，這個人要得高我就不錄用，那個人要得低我就撿便宜。這是不對的。”

心態(tài)扭轉(zhuǎn)過來了，做起很多決定來就都有個長遠(yuǎn)的價值判斷了，雖然仍然會糾結(jié)。這一點在后來選擇讓博雅上市還是被收購時體現(xiàn)得尤為明顯。2012年，許多A股上市公司通過收購游戲公司進(jìn)軍游戲行業(yè)，有公司開出了15億元現(xiàn)金的天價。

“這有多可怕，你知道嗎?”張偉又陷入了痛苦的抉擇。

圍繞著錢，張偉細(xì)數(shù)了自己創(chuàng)業(yè)這些年財富增長的情況——創(chuàng)業(yè)前8年，博雅的年營業(yè)額平均100多萬元人民幣;做了游戲之后，2009年公司的月營業(yè)額是1000多萬元，2010年月營業(yè)額已經(jīng)過億了。也就是說，后兩年的月收入都分別是前一年收入的總和。

而到2011年的時候，博雅一個月的收入幾乎是前面所有年份收入的總和了。張偉總結(jié)了兩點來說服自己：第一，財富不是光靠時間累積的，首先必須是在做正確的事，這是前提;第二，財富累積的速度是由能力決定的，而不在時間的長短。想到這里，他有了足夠的自信支撐——博雅不賣，上市!

“上市雖然有很多挑戰(zhàn)，但是意味著可能有更大的成就，對員工來說也是價值最大化的體現(xiàn)。我覺得如果真拿了15個億，天天坐在家里數(shù)錢的話，我一定會郁悶死的。”

準(zhǔn)備上市時，張偉吃了一驚，“紅杉在國際市場上的背書太強(qiáng)了。到英國的時候，投資人一聽說我們是紅杉投資的，一直都OK。”

上市過程中，再一次印證了張偉最初選擇紅杉時的契合感覺。張偉注意到，紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬在幫博雅跟資本市場談判的時候，都是在探討一個合理的價值，而不是價格，似乎不是要把公司賣得越貴越好。

“我們在香港上市的時候，實際上有800多倍的認(rèn)購，完全可以把價格定得很高，但是紅杉建議我們給投資者留下盈利空間。于是，最后博雅董事會決定，把價格定在中等偏上的位置，而不是頂位。”

要在價值和價格之間做衡量的不光是張偉，還有戴志康。雖然這件事在當(dāng)時一定程度上是出于無奈，但很多事后看來價值巨大的事情，恰恰就是當(dāng)時的機(jī)緣促成。2011年，紅杉以600萬美元成為博雅互動的A輪投資方，周鴻祎退出，套現(xiàn)2000萬元。而戴志康留了下來，事后被問起，他不忘當(dāng)時的糾結(jié)，“我覺得能上市就真的是運氣很好而已，我當(dāng)時也沒因為這是我第一個投資項目就一定要堅持下來把它做成什么樣，其實我當(dāng)時挺窮的。”

戴志康當(dāng)時還在做康盛創(chuàng)想，公司的現(xiàn)金總額還不到2000萬元，他那時每月工資2萬元。“我的想法其實很多，一會兒想退出來立馬就拿2000萬干點啥不好。然后再想，不對!這個公司還是挺有價值的。過一會兒再想想，要不然先弄500萬花一花?”

張偉說，戴志康當(dāng)時確實有想法要退一點，但他對戴志康交了底，“支付給周總2000萬之后，如果你再退的話，公司現(xiàn)金就不多了。”戴志康只好“再等一等吧”，他也努力說服自己：“有理想的公司會走得更遠(yuǎn)一些。”